Das Ziel des Dialogs ist nicht Unterwerfung und Sieg, auch nicht Selbstbehauptung um jeden Preis, sondern gemeinsame Arbeit in der Methode und in der Sache.
Arbeitswelt im Wandel: Fachkräftemangel, neue Ansprüche der Generation Y und damit einhergehend eine Neuausrichtung in der Führung sind Faktoren die auch 2017 die Arbeitswelt beschäftigen. Somit ist das Wort „agiles Arbeiten“ nicht mehr nur in der IT Welt angekommen. Agil bedeutet im Ursprung Flexibilität, Beweglichkeit und Wendigkeit. Und es geht nicht allein um die Geschwindigkeit. Die Ansätze des agilen Arbeitens haben zum Ziel, Transparenz in den täglichen Workflow zu bringen, die Teamkommunikation zu fördern, mögliche Schwachstellen frühzeitig zu erkennen und zu überwinden. Wie können wir in dynamischen Umgebungen exzellente Produkte und auch Dienstleistungen entwickeln – diese Fragestellung steht dabei im Fokus.
Es gibt verschiedene Ansätze des agilen Arbeitens. Eine Methode, die mittlerweile sehr beliebt ist, ist SCRUM. SCRUM ist eigentlich ein Begriff aus der Sportart Rugby und bedeutet „Gedrängel“ um den Ball. Das heißt das Team orientiert sich nach dem Spieler, der den Ball aktuell hat und muss sich darum kümmern, dass der Ball immer in Bewegung ist. Im Business bedeutet es, dass das Team ein gemeinsames Ziel hat und eigenverantwortlich und souverän handelt. Die Methode SCRUM wird vor allem in Software Firmen angewendet.
Wir haben aber die Vorgehensweise bei uns in der Personalberatung eingeführt. Ziel ist es, alle Teammitglieder auf denselben Stand zu bringen, ein Gespür für die Dauer der einzelnen Aufgaben zu entwickeln und gerade neue Kollegen schnell mit ins Boot zu holen. Sie lernen jeden Tag von den Senior Beratern und erhalten zu ihren Aufgaben schnelles Feedback in den täglichen 15 minütigen Meetings. Wir dokumentieren unsere täglichen Erfolge in den Daily Stand Ups und messen am Ende der Woche den Gesamterfolg. Somit schaffen wir Transparenz und können uns standortübergreifend vergleichen und messen. Erfahrene Teammitglieder erhalten die Rolle des SCRUM Masters und des Product Owners und geben ihr Wissen und ihre Erfahrung an die Kollegen weiter. Gerade in unserer Branche zählt die langjährige Erfahrung, der Umgang mit Kunden und mit Kandidaten. Unsere Berater entwickeln über ihre Berufsjahre sehr gute Menschenkenntnisse, können zwischen den Zeilen lesen und finden sehr schnell heraus, was einem Kandidaten bei einer neuen Position wichtig ist und wann er für seinen nächsten Karriereschritt bereit ist. Durch SCRUM können unsere neuen Kollegen schnell von dieser Erfahrung lernen und sich untereinander austauschen.
Aufgrund unserer Firmengröße und unserer kurzen Prozesse und Projektzyklen, wenden wir einen agilen Mix aus SCRUM und KANBAN an: Wir verbinden SCRUM mit der Kanban Methode und machen daraus Agile Sales. Kanban kommt aus der Automobilindustrie (Toyota: Signalkarte) und dient dazu Produktionsprozesse zu optimieren. Da wir v.a. in den Bereichen IT und Automotive tätig sind, passen diese Methoden sehr gut zu uns und helfen uns auch die Arbeitsweise unserer Kunden besser zu verstehen. Somit schaffen wir noch ein Stück mehr an Kundennähe.
Bei uns gibt es die Rollen des Product Owners und SCRUM Masters. Zudem haben wir die SCRUM typischen Prozesse Sprint Planning, Planning Poker, Sprints, Daily Stand Ups, Burn Down Chart, Product-Backlog, Review und Retroperspektive etabliert. Jedoch sind bei uns entgegen der klassischen Lehre, die Product Owner und SCRUM Master Teil des Teams und in den täglichen operativen Tätigkeiten eingebunden.
Aus der Kanban Methodik haben wir das Kanban Board übernommen und arbeiten hier mit To Do’s und Have Done. Diese Punkte werden bei den Daily Stand Ups besprochen und entsprechend verschoben.
Es gibt bei der Einführung der neuen Führungsmethoden auch einiges zu beachten: So sind nicht alle Mitarbeiter bereit ihr altes Rollenbild und den damit verbundenen Verhalten über „Board“ zu werfen. Denn agiles Arbeiten verlangt Eigenverantwortung, Kritikfähigkeit, einen gewissen Reifegrad und Bereitschaft zur Selbstreflektion. Diese Punkte wünschen sich nicht zwingend alle Mitarbeiter. Aus meiner Erfahrung gibt es fünf Erfolgsfaktoren für den Wandel
1. Stabilität und Kontinuität schaffen Sicherheit. Wenn der neue Prozess eingeführt wurde, dann sorgen Sie als Führungskraft dafür, dass er zu den geplanten Uhrzeiten ohne Ausnahmen sattfindet.
2. Vertrauen & Reflexion: Die Mitarbeiter sollten Vertrauen der Führungskraft und den Kollegen gegenüber haben. Während des Reflexionsprozesses ist es wichtig, dass die Teammitglieder offen und ehrlich ansprechen was nicht so gut gelaufen ist. Dies kann nur funktionieren, wenn sie keine Angst haben müssen, dass ihnen ihre Kritik später zur negativ ausgelegt wird. Auch sollte das gegenseitige Vertrauen gegeben sein, dass jeder seine Aufgaben erledigt.
3. Gemeinsames Ziel: Definieren Sie ein gemeinsames Ziel, damit alle Teammitglieder auf dieses hinarbeiten und damit auch im Prozess dementsprechend priorisiert werden kann.
4. Selbstorganisation: Jedes Teammitglied sollte in der Lage sein und über die fachliche Kompetenz verfügen, seine Aufgaben selbständig zu erledigen.
5. Kundennähe: Nur wenn das Team das Ziel und auch die Wünsche des Kunden im Blick behält, können Erfolge erzielt werden.
Viel Erfolg beim agilen Arbeiten!
